Akers Mek. Verksted

Akers mekaniske Verksted var en av Oslos ledende industribedrifter, og ble et av de største selskapene i Norge. Selskapet ble dannet i 1841. Verkstedet kom i drift ved Akerselva i Oslo i 1842, og flyttet i 1854 til Holmen i Pipervika, der Aker Brygge ligger i dag. I 1950-årene overtok Akers mekaniske Verksted flere andre bedrifter. I 1960 ble disse samlet i Akergruppen som ble en ledende aktør innen skipsbygging og offshoreindustri i Norge. Akers mekaniske Verksted (Aker AS fra 1987) ble navnet til det kontrollerende holdingselskapet, mens skipsverftet i Vika fikk navnet Akers Verft fra 1959 og Nyland fra 1967 / 1971. Verftet i Oslo ble nedlagt i 1982, mens holdingselskapet lever videre i dagens Aker ASA.

Solstad vektlegger det personlige ved Steensrup, og ikke minst hans bekgrunn og nettverk. Han kom ikke selv med formue, men var av Collett-slekt, og giftet seg også med en Collett (sin tremenning) og var dermed tett innvevd i embedsstand og gammelt borgerskap. Aker blir i Solstads tolkning et embedsmanns-verft, nærmest en halvoffentlig statsbedrift.

Dette synet støtter han bl.a. i at Stortinget bevilget lån til Steensrup og Bronn – de to kumpanene som tok initiativet og ledet oppstarten, slik at de selv også kunne kjøpe aksjer. Det hadde de ellers ikke kapital til. Det at Steensrup fikk med seg Stortinget på finansiering med lån (han ønsket riktig nok gunstigere betingelser – nærmest tilskudd) er et interessant tidlig eksempel på statlig tilrettelegging for industrietablering – 120 år før Distriktenes Utbyggingsfond! Da Akers Mek. ble reetablert som selskap og verft i Vika ble ny aksjekapital hentet inn, og her ble embedsmannsstanden invitert til å tegne aksjer, noe de gjorde villig vekk.

Færdesmanden, som denne hjuldamperen skulle hete, ble levert i form av jernspanter og dampmaskin til byggeplass på Lillehammer, der det ble bygd med treskrog på jernspantene. Skipstegninger og dimensjoner ble lagd av Aker, ledet av den erfarne skipskapteinen Steenstrup. Skipet ble levert i 1856, og fungerte på Mjøstrafikken i over 30 år. Men den forårsaket mye konflikt mellom kunden og leverandøren – mellom periferien og de lokale investorene og hovedstaden med det embedsmannspregete Aker-verftet.

Opplendingene mente seg lurt på kvalitet og design på flere punkter, mens Aker sto på sitt, og mente seg på sin side lurt for penger og bonuser. En langvarig avisfeide utspilte seg i lokal- og hovedstadspressen i årene etter leveransen. Færdesmanden ble slik sett aldri en lykkelig historie om en stolt hjuldamper, slik svenskbygde Skibladner ble.

Heller ikke det andre byggeoppdraget til Akers Mek. ble særlig vellykket. Men det som lå an til å bli en katastrofal leveranse til Drammen av hjuldamper for fart på Drammensvassdraget med navnet «Drafn», ble til slutt berget av Steenstrup takket være hans gode forbindelser. Kort fortalt klarte ikke verftet å levere Drafn etter drammensernes spesifikasjoner, og de nektet å overta skipet. Det førte til store tap, minus i regnskapene og ingen aksjonærutbytter i 1856. Dette kunne båret mot konkurs, men i stedet lyktes Steenstrup å selge Drafn samt enda et nybygd skip til en offiserskollega fra marinen – som hadde fått i oppdrag å skaffe dampskip til rutefart i Møre og Romsdal. Og det til bedre priser enn Drafn, slik at tapene ble godt kompensert.

Det er usikkert om DS Søndmør var et helt nytt skip som brukte deler og dampmaskiner fra Drafn, eller om det var mer eller mindre det samme skipet, lettere ombygd. Søsterskipet DS Romsdal var i alle fall et nybygg, men ifølge Ragnar Ulsteins bok om Møre og Romsdal fylkesbåtar (1995) var det rett og slett slik at Drafn ble delt i to, og akterstevnen og en ny forstevn ble DS Søndmør, mens en ny akterstevn samt Drafns forstevn – inkludert den flotte gallionsfiguren som Drammenserne skulle ha fått – ble til DS Romsdal. Drafns to dampmaskiner hver på 15 Hk., ble trolig fordelt på de to lokalruteskipene som også ble mye brukt til slepefart lokalt.

Om disse byggenumrene endte bedre for Akers Mek. og Steenstrup, så var hans dager talte. Han døde etter lengre tids sykdom 56 år gammel i 1863.

Arbeiderne ble likevel ikke holdt uberørt av nedgangen etter 1870: Mens 250 mann hadde vært vanlig gjennom 1860-årene, sank tallet ned til under 130 på det laveste, som ble regnet som et minimum for å ikke tape all erfaring og leveransedyktighet. Fortsatt i håp om bedre tider fikk Sinding med seg eierne på utvidelse med en stor tørrdokk, samtidig som 1870-årene ble preget av mange små nybygg av særlig hvalfangstbåter.

Ingeniør Gunder Swensen (1852-1906) fra Trondheim ble ansatt som assistent og etterfølger for Sinding i 1881, og overtok året etter bare 30 år gammel. Han hadde verftserfaring og ingeniørutdanning fra Trondheim, hhv., TMV og TTL, og også praksis fra et av de største britiske verftene. Han var dermed godt innført i den nye tid for dampskipsbygging med overgang fra jern til stål i skrog, og større og bedre dampmaskiner. Likevel fortsatte Swensen etter samme forsiktige linje som Sinding, med nybygg av mindre fartøyer og stor vekt på reparasjoner.

Swensen fikk i 1884 det som ble den første store arbeidskonflikten ved Akers Mek. i fanget. Dette var året for politiske brytninger i Norge, og partipolitiske dannelser som inkluderte samling av fagforeninger. Det var også gode tider for verftet, og arbeiderne ville ha sin del. Men konflikten ble utløst av at Swensen i juli kunngjorde lønnsnedslag på over 10% og redusert overtidsbetaling. Dette mente han var en rimelig justering tilbake til et normalnivå, etter at verftet hadde måttet justere opp lønningene i møte med en konkurrent som nå var gått konkurs.

Med den store beddingen var det imidlertid allerede fra før første verdenskrig kapasitet til å bygge relativt store handelsskip. Der Kong Alf med sine 1000 tonn og 60 meter markerte et høydepunkt før 1900, ble det vanlig frem mot 1910 å sjøsette 2000-tonnere på over 70 meters lengde. Et av disse vad godsskipet D/S Borgny (B/N 284) som i 1909 ble det første skipet levert til Fred. Olsen. Det var en 1750-tonner på 68 meter. Året etter fikk Fred. Olsen levert en 2000-tonner på 73 meter, D/S Paris (B/N 287).

Johan Gotfred Lie (1856-1938) overtok som direktør i Akers Mek. i 1909. Han erstattet ingeniør W. Sejersted som bare fikk under to år som direktør ettersom han måtte ta ansvar for et kostbart havari av verftets nye flytedokk i juni 1909. Dokken, som var en stor investering i verftets reparasjonskapasitet, ble levert fra England, og hevet etter kort tid. Likevel ble havariet både dyrt og pinlig for verftet, og direktøren måtte gå. Verftet var uansett med den nye dokken og de nye beddingene godt rustet til både skipsbygging og reparasjon, som jevnet ut noe av svingningene i perioder med dårlig ordretilgang på nybygg. I periodene da rederne var forsiktigere med nybygg måtte de bruke desto mer på reparasjon, vedlikehold og ombygginger. Slik kunne et verft som Aker sikre seg.

I Lies periode startet det som ble den enda lengre Fred.Olsen-perioden i Akers historie, med denne skipsrederens aksjekjøp i verftet. Fra å være en mindre viktig reder som aldri hadde bygget skip ved Akers Mek., kun ved Nylands og Fredrikstad, ble rederiet blant Norges største og også den største kunden og fra 1917 i praksis eneeier av Akers Mek. Dette eierskapet kom til å vare gjennom tre generasjoner til 1985.

Satsingen på Akers som «sitt» veft hang sammen med rederiets satsing på rutefart, særlig transatlantisk og Amerika-ruter etter at Panama-kanalen hadde åpnet i 1904. Ved å investere i både skipsbygging og rederi sikret Fred.Olsen seg lønnsomhet både i skipsfart og skipsbygging, og også i eiendom ettersom eierskapet i Akers Mek. bl.a. sikret ham verdifulle tomter sentralt i Norges hovedstad som en del av formuen – uansett hvordan det ville gå med verftet.

Han sikret seg også andre eiendommer, blant annet i Son, hvor to større gårder ved fjorden, Stavnes og Laksa ble kjøpt og planlagt for et nytt stort skipsbyggeri med en hel tilhørende by for arbeidere og funksjonærer. Denne storslagne planen fra 1917 ble tegnet ut i konkrete detaljer, og selskapene Akers Skipsbyggeri og Stavenæs Byggeselskap ble etablert. Som direktør for skipsbyggeriet ansatte Lie og Olsen verftsdirektøren ved danske Burmeister & Wain (B&W), Jens Ludvig Aamundsen (1858-1932) fra Lyngør. Han kom med tung erfaring fra de mest moderne europeiske verft.

Hadde planene blitt gjennomført, hadde store skipsskrog for moderne motorbåter blitt bygget i Son, og slept til Akers Mek. for utrustning. Kanskje hadde all virksomheten kunne blitt samlet i Son, utenfor Drøbakssundet, og de verdifulle tomtene i Oslo blitt solgt eller utviklet videre til andre byformål. Om dette ikke ble uttalt i 1917, var det realiteter som ble avgjørende for utviklingen etter 1980.

«Olseniana» eller «Olsenhavn» ved Son ble imidlertid ikke noe av – igjen ble planene om storverft kansellert, denne gang etter råd fra den erfarne storverftsdirektøren Aamundsen. Selv om det ville koste ham statusen som sjef for det fantastiske verftet mente han at det var alt for stort tenkt, og ikke ville greie å bære investeringene i møte med internasjonal konkurranse.

Kontakten med B&W og Aamundsen hadde blitt etablert før dette, på et område som i motsetning til verftsplanene i Son faktisk ble noe av, og fikk meget stor betydning: Direktør Lie lyktes i 1912 å få en avtale med B&W om lisensproduksjon av dieselmotorer ved Akers Mek. Det ble bygget et stort nytt dieselmotorverksted som gjorde at Aker kunne produsere skip fra innerst til ytterst med de mest moderne maskiner – på ett og samme sted, midt i Oslo. Dette ble det tydeligste skiftet i denne tredje hovedperioden for Aker, Fred. Olsen-perioden: Moderniseringen av skipsbyggingen med dieselmotor, og økt betydning som motorprodusent også for andre verft.

M/S Brazil (B/N 362) var Akers og Norges første motorskip, og slo dessuten alle størrelsesrekorder med sine mer enn 4000 tonn og 91 meters lengde. Det var bestilt for Sør-Amerika-ruter av skipsreder Lorentzen, men ble solgt til Fred. Olsen etter første tur.

Det er også verdt å merke seg at det samtidig som motorverkstedet ble reist, ble bygd en ny hall for dampkjelverkstedet. Gammel og ny teknologi overlappet lenge – dampskipstiden dabbet ikke av før langt ut på 1950-tallet. Selv om de fleste nybygg etter krigen var motorskip, trengte de mange gamle dampskipene, som fortsatt var i drift, stadig vedlikehold og utskifting av kjeler og maskindeler.

Ytterligere utvidelser av vedlikeholdskapasiteten var nødvendig. En gjenværende del av Tjuvholmen var ønsket for å anlegge en stor tørrdokk. Staten gikk med på å selge tomten til Aker, og byggingen av dokken tok til i 1914. På grunn av første verdenskrig sto den ikke ferdig før i 1920.

J. L Aamundsen fra Lyngør hadde blitt hentet fra sin direktørstilling ved Danmarks ledende verft for å stå for satsingen på skipsbyggeriet i Son. Da han anbefalte å skrinlegge planen, og slik sett gjorde seg arbeidsløs, ble han belønnet med direktørjobben i morselskapet Akers Mek. i stedet. Skiftet skjedde i 1918, ifølge Solstad, til Lies store overraskelse og skuffelse. Far og sønn Aamundsen kom til å lede verftet fra 1918 til 1958. Etter tur loset senior verftet gjennom en kraftig ekspansjon til tross for urolige tider, mens sønnen fikk 1930-årenes krise og 40-årenes krigsår å bale med.

Ekspansjonen gjennom 1920-årene kom på tross av at det også var tilbakeslag, ordretørke og arbeidskonflikter. Helt frem til midten av tiåret fortsatte imidlertid virksomheten så godt som på topp, mye takket være at eier og reder Fred. Olsen selv kontraherte flere store skip, både dampskip og motorskip.

Samtidig var altså 1920-årene preget av uro og konflikter mellom bedriften og arbeiderne. I Verkstedsklubbens krønike ble de omtalt som «de bitre tjueåra», ikke bare fordi ledelsen i møte med et sviktende marked og tøffere internasjonal konkurranse etter verdenskrigens slutt forsøkte å reversere rettigheter og senke lønningene. Interne konflikter preget også arbeiderne, med splittelse av arbeiderbevegelsen i tre fraksjoner. De revolusjonære kommunistene gikk lengst i å fronte en kamplinje, og særlig jern- og metall-arbeiderne, med Akerklubben som den største, samlet seg i flere langvarige streiker som lammet verftene i månedsvis. Dette forsterket problemene med å vinne anbud på nybygg og reparasjoner, særlig etter 1925 da Fred.Olsen-kontraktene tok slutt.

De økonomiske realitetene gjorde at arbeiderne og ledelsen til slutt måtte finne en felles løsning. Selv om eier Fred. Olsen-rederiet trolig plasserte ordre i sitt eget verft som de nok kunne fått bygget vesentlig billigere utenlands, og en større krise ble unngått, så var antall arbeidere på det verste helt nede i 200.

Flere ordre var kritisk nødvendig, og for å vinne anbudene måtte arbeiderne godta lavere betaling på akkordene. Da partene ble enige, kom det også to store ordre på plass på slutten av 1920-tallet, som gjorde at arbeidsstokken igjen økte, og de økonomiske utsiktene lysnet – for en stund. Fred. Olsen var igjen bestiller av det ene av disse – giganten M/S Bra-Kar (B/N 432) fra 1928, som var det største skipet fra verftet til da med sin 116 meters lengde og 7000 tonn.

Året etter kom et enda litt større lasteskip til Fearnely & Eger, M/S Fernglen, et eksternt anbud de hadde vunnet ved å gå ytterligere ned i pris og akkordbetalinger, samtidig som Oslorederen Fearnley også hadde strukket seg for å gå Akers Mek. en sjanse i en nasjonal ånd.

Akkordsystemet var en avtale om pris for arbeidsoppdrag og enkeltprodukter på en gitt tid. Om prisen ble satt ned kunne arbeiderne slik sett tjene det samme om de bare jobbet dobbelt så hardt. For den som bestilte skipet kunne prisen fortsatt være like høy, men leveransen skje mye fortere, og dermed lønne seg. Men risikoen ble i dette systemet lagt på arbeiderne. M/S Fernglen ble levert til rederen nesten to måneder før avtalt tid, noe som tyder på at arbeiderne presset seg ekstra hardt for å få akkordlønnen utbetalt på kortere tid, i håp om nye snarlige ordre. Slik kunne en ukelønn og månedslønn holdes oppe.

Til tross for all uro greide J.L. Aamundsen støttet av sin eier å lose verftet gjennom 1920-årene. Selskapet var solid nok til å kunne utnytte også mindre hektiske tider med å bruke anledningen til opprustning og modernisering av verftsområdet, med nye haller, kraner og annet utstyr, som ellers kunne være vanskelig å få til midt mellom fulle beddinger og dokker på et trangt verft.

I 1931 kunne Akers Mek. dermed presenteres slik i en gjennomillustrert bok: Verftsområdet var på 52 mål, arbeidsstyrken var igjen på 1500 arbeidere foruten formenn og funksjonærer. En stor skipsbyggingshall i jernbetong fra 1920 var blant nybyggene, 4 mål stor og velutstyrt med maskiner og kraner, plate- og spanteovner osv. Tett inntil den nye hallen var det tre nybyggingsbeddinger med plass til skip opp til 10000 dwt. Langs beddingene lå brede kranbaner og moderne elektriske 6-tonns kraner. Den nye store tørrdokken som Aamundsen hadde fått fullført i 1920 sørget sammen med den gamle tørrdokken og den fortsatt operative flytedokken for god vedlikeholdskapasitet, selv for store skip som Amerikabåten Bergensfjord (bilde).

Alt dette hørte til i den ekspansive J.L. Aamundens tid. With Andersen fremhever at han var en mann av høykonjunkturens tid, før under og rett etter 1. verdenskrig. Ekspansjonen og optimismen, som han fikk støtte for fra eier Fred. Olsen også gjennom 1920-årene, må sees i lys av dette.

«Black Prince» vakte størst begeistring av alle på sin prøvetur i mai 1938, med interiører av André Peters (mest kjent som funkisarkitekten bak Hvalstrand Bad) og utsmykninger bl.a. ved store veggmalerier av Henrik Finne, og møbler, stoffer og tepper som representerte det beste fra norsk husflid og industri.

Da sønnen C.N.R. Aamundsen overtok i 1932 var det midt i den internasjonale krisen i kjølvannet av Wall Street osv., og fokuset ble flyttet til forsiktighet og vekt på reparasjonsvirksomhet fremfor nybygg. Et resultat av dette viste seg i at den største investeringen i perioden var den store flytedokken, som var en nødvendig investering for å øke reparasjonskapasiteten ettersom de tre dokkene var i så full sving at verftet måtte frasi seg en rekke reparasjonsoppdrag. Det hadde de ikke råd til all den til nybyggingsbeddingene lå med ledig kapasitet. Flytedokken ble bestilt i 1934 og levert i 1937.

På dette tidspunktet var kriseårene over, og aktivitet på både nybygg og reparasjon på vei opp. Fred. Olsen var fortsatt en hovedkunde, som bl.a. skulle fornye sin Nordsjøflåte og fikk levert de elegante passasjerskipene Bretagne, Black Prince og Black Watch, som satte nye standarder for hva Aker kunne levere av skipsdesign både eksteriørt i mer strømlinjet eleganse med soft-nose baug og krysserhekk, og i stilige interiører i salonger og lugarer, med bidrag fra norske arkitekter og kunstnere.

En annen svært viktig omlegging som startet forsiktig i 1930-årene var innføring av sveising som sammenføyingsmetode. Denne kom først i bruk i reparasjon. Hull eller slitasje i skrogplater på mindre områder egnet seg godt til å repareres ved sveising. Slik unngikk man å måtte skifte ut en hel plate etter naglesømmene. I nyskipsbyggingen, i store sammenføyninger som skjøtene mellom alle platene i skroget og innfestingen av platene på spantene – selve skjelettet av skipet – var tilliten fortsatt størst til den velprøvde klinkemetoden, til langt ut på 1950-tallet. I reparasjon og mindre bærende sammenføyninger i nybygg og maskinproduksjon ble sveising mer og mer vanlig.

Den langsomme overgangen fra klinking til sveising som startet på 1930-tallet kan forklares på mange måter. With Andersen har dokumentert overgangen grundig, og vist at de to metodene levde side om side fra 1930-årene til 1960-årene. Det var en stor omlegging og nye metoder å lære, og omstillinger både for fagarbeidere og i hele planleggingen av verftsområdet og produksjonen. Denne omleggingen tok tid.

Én viktig forskjell var at den rådende metoden – klinkingen – var mer arbeidskrevende. Det var dermed også et stort antall fagarbeidere og hjelpere som hadde sin kompetanse og stolte tradisjon knyttet til dette. Der sveising i stor grad var en enmannsjobb, ble klinkingen utført av arbeidslag av minst fire mann med ulike grader av ansvar, belastning og prestisje:

Øverst sto klinkeren, som hadde ansvaret for helheten, og typisk sto ute på stillaset ved skipssiden, mens motholderen sto på innsiden sammen med naglevarmeren som glødet naglen i en esse, og sendte den videre til naglelangeren som langet eller kastet den glødende naglen til motholderen som plasserte den i hullet, holt imot slik at klinkeren fra utsiden kunne banke naglen flat så den fyllte hullet og fikk et flatt, bredt og solid hode på hver side. Tidligere ble det brukt store hammere og annet manuelt verktøy, men utover på 1900-tallet ble lufttrykkverktøy tatt i bruk. Uansett var arbeidet sterkt belastende for armer og skuldre – og hørsel. Det foregikk ute året rundt.

Til klinkerlaget hørte også lokkere og brotsjere – de som boret eller stanset ut hullene i metallplatene, og de som tilpasset hullene – brotsjet – på plass slik at de to platene fikk sammenfallende hull. Til sist kom dikkerne inn, som med hammer og meisel banket platekantene mot hverandre slik at sømmene ble tette mellom naglene.

Alle disse funksjonene ble altså gradvis erstattet av sveiserne, som i ulike steg fra platearbeid med punktsveising for grovmontering, gløding for tilpassing og vridning av plater og endelig den siste og tettende hovedsveisen, føyde sammen større og større deler av skipene. Særlig utviklingen av tankskip var viktig for denne utviklingen.

Dette åpnet også for omleggingen fra skipsbygg mot oljeinstallasjoner, som også Fred. Olsen var en pådriver for. Samtidig ble denne omleggingen med på å svekke lønnsomheten i Aker, ettersom de store oljerigg- og plattformprosjektene til tross for å være enorme i omsetning ikke hadde den samme lønnsomheten som skipsbyggingen, reparasjon og motorleveransene hadde hatt i Akers glansdager.

Skiftet som Olsen og Siem sto som hovedarkitekter for ble av With Andersen beskrevet som en overgang fra et «britisk til amerikansk produksjonsideal», der den sk. Britiske tradisjonen, som særlig de to direktørene Aamundsen var opplært i gjennom mange års praksis i den verdensledende britiske skipsbyggingsindustrien rundt 1900, betydde at skip ble bygd håndverksmessig og individuelt fra kjølen og opp.

Resultatet var «vakre skip» med individuelle særpreg og merker av en samlet arbeidsstokk om hvert bygg. Dette satte With Andersen opp mot det han kalte det amerikanske idealet basert på oppstykket og masseproduserende del- og modulbygg-produksjon. Som nevnt tidligere med den forsiktige innføringen av sveising på 1930-tallet, betydde overgangen endringer både for arbeidere, i planlegging av produksjon og utformingen av selve verftsområdet.

Overgangen gikk altså langsomt, og baserte seg heller ikke på helt nye ideer rasjonalisering, og ikke bare fra USA. Det hadde som vi har sett lenge før 1940 foregått rask serieproduksjon av skip etter samme tegninger også i England og andre «britiske» verft, som Aker. Den enorme produksjonen av små hvalbåter var det fremste eksemplet på dette. Planen om storverftet i Son i 1917 viser også at ideen om en mer storskala og masseproduserende tilnærming til skipsbygging var i tankene hos Akers eiere allerede under første verdenskrig.

Likevel kan det være nyttig å sette de to produksjonsidealene mot hverandre for å illustrere den mest grunnleggende endringen som skjedde ved Akers mek. etter 1950.

"Det britiske" idealet

Fagarbeiderne sto sentralt i "det britiske" idealet. Skipene bar preg av skreddersøm for hver leveranse. Håndverksmessig dyktighet og arbeidernes renomme sørget for kvalitet i hver leveranse. Skipene ble konstruert av ingeniører som var «skipsarkitekter» mer enn planleggingsingeniører, og overlot byggingen til fagarbeiderne ledet av skipsbyggmesteren og de ulike gruppenes formenn, som sto for byggingen av skipene etter beste faglige skjønn.

Fagarbeiderne var organisert i egne grupper og med egne verksteder, som rørleggere, tømmermenn, møbelsnekkere, seilmakere, filere, dreiere, elektrikere osv., organisert ut fra fag og ikke enkeltoppdrag. De kunne settes inn der det trengtes mest i nybygg på beddingene, ved utrustningskaiene eller i reparasjon og vedlikehold, som stort sett sto for over halvparten av virksomheten, og mer enn halvparten av inntektene.

Andre arbeidere var mer spesialiserte og sterkere knyttet til f.eks. motorverkstedet eller skrogbygging, med egne sterke faggrupper som klinkelagene eller stillasbyggere, som igjen besto av mange ulike undergrupper og lag. Lagene besto både av fagarbeidere og hjelpere og læregutter.

"Det amerikanske" idealet

"Det amerikanske" produksjonsidealet, som With Andersen mener ble dominerende på Aker på 1960-tallet etter en gradvis overgang i løpet av 1950-årene, knyttes til kjente industrialisme-ord som samlebånd, standardisering, utskiftbare deler og modulær produksjon og montering av deler til ferdige produkter i fabrikker.

Det var konfeksjon og masseproduksjon, snarere enn skreddersøm og en mer håndverksmessig produksjon fra råvarer til produkt i et verksted eller fabrikk.

Fokuset lå på rasjonell produksjon, lavere kostnader og høyere fortjeneste – til tross for både lavere utsalgspris og høyere arbeiderlønninger. Økt lønnsomhet og fortjeneste kom fra den rasjonelle produksjonen, og kunne fordeles på både arbeidere, ingeniører, funksjonærer og ledelse og eiere.

Et poeng var nemlig å sikre arbeiderlønninger høye nok at arbeiderne var fornøyde og ville yte mer, men ikke minst at også de kunne være forbrukere av industriproduksjonens økende varemengde. Eller interessant for skipsindustrier: At arbeiderne kunne bli forbrukere av varer fra andre land som ble importert ved hjelp av en voksende skipsflåte.

Her spilte det også inn at den rasjonelle produksjonen og dele-fabrikasjonen kunne bety flytting av produksjon til underleverandører, med spesialisering i fabrikker og land og transport imellom, gjerne med skip, som igjen kunne gi økt etterspørsel etter skip.

Etter flere års forhandlinger og forsøk, ble fastlønnssystemet felles for alle på Akers mek. fra mai 1957. Arbeiderne og klubben aksepterte systemet, selv om de selvsagt ikke var helt tilfreds. Kampen sto fortsatt om å få en rimelig del av den stadig voksende kaka – særlig etter hvert som produktiviteten og lønnsomheten økte takket være effektiviseringstiltakene, arbeidsdeling, sveising osv. Kalheim og klubben passet på at arbeiderne ikke sa seg fornøyde med en god lønnsøkning, når den kunne vært enda bedre sett i forhold til bedriftens økonomiske resultater.

Diversifisert produksjon og konsernorganisering førte til økning i antall funksjonærer, planleggere, økonomer, kontrollører, mellomledere osv., som var profesjonelle i slikt organiseringsarbeid mer enn i produksjonshåndverk eller ingeniørfag. Alt dette var også å finne igjen i Akers utvikling fra det tradisjonelle Akers Mek. til Akergruppen på 1960-tallet.

Akergruppen ble navnet på det som fra 1960 ble en konserndannelse der Akers mekaniske verksted ble holding-selskap, eier av de verftene som Siem og Fred. Olsen hadde lagt under seg. Selve verftet Akers Mek. ble også et datterselskap i det nye konsernet, med navnet Akers Verft.

Det startet med en forespørsel fra det ferske Tangen Verft fra 1951, som hadde bygd store skrog for utrustning ved Langesund verft. Snart kom de i beit for utrustingskapasitet, og spurte Akers Mek. om de kunne ta jobben med sitt bygg nr. 2, M/T Freddy, et tankskip på 13500 dw-tonn. Det ga Akers en første erfaring med slik arbeidsdeling, og det ga mersmak nok til at Tangen ble overtatt fra eieren, skipsreder Lorentzen, i september 1955.

I rask rekkefølge i 1956 kom overtakelse av Kampen Mek. Verksted, som kunne bli en viktig underleverandør i Oslo, Stord verft som hadde mange ansatte og stort potensial for å produsere langt større skrog enn de til da hadde gjort, og til sist oppkjøp i Oslo-konkurrenten Nyland i 1956-57.

I 1959 ble Trondheim Mek. Verksted (TMV) overtatt, og senere i 1965 ble også Bergensgruppen med flere verft, som de to som hadde vært blant landets største, Bergen Mekaniske Verksted (BMV) i Solheimsviken, og Laksevåg Verft, og en motorfabrikk overtatt.

Særlig de første overtakelsene, Kampen, Tangen, Stord og Nyland var viktige for å møte et endret marked som ville etterspørre større skip av andre typer enn de tradisjonelle lasteskipene fra mellomkrigstiden. Med den nye kapasiteten og arbeidsdelingen kunne Akers Mek. kaste seg ut i langt flere anbudskonkurranser på laste- og tankermarkedet, og strategien lyktes.

I 1956-57 kom en kontraheringstopp som sikret arbeid i mange år fremover, og der det i 1952 hadde vært ti stykkgodsskip og ett tankskip i ordrereserve, var det i 1958 motsatt: Ti tankskip og to små lasteskip. Dette var kun mulig fordi Tangen og Stord tok seg av skrogbyggingen for de store skipene.

Stord leverte tre tankskip i rask rekkefølge fra 1960-62, MT Polarsol (BN 522), MT Troms (BN 523) og MT Thorstrand (BN 526). 34000-tonnere på 200 meters lengde som alle ble slept til Oslo for utrusting og installering av de største dieselmotorene Aker til da hadde bygd.

Akergruppens verft beholdt i stor grad sine ulike identiteter, med Akers Verft i Pipervika som det ledende med 1800 ansatte i produksjon og ledelse i 1962. Nyland hadde da 450 mann, Stord 800, Tangen 250 og TMV i Trondheim 350 ansatte.

Dannelsen av Akergruppen som konsern hang tett sammen med spesialisering, og tilpassingen til produkter, markeder og lønnsomhet snarere enn hva verftet hadde tradisjon for og kompetanse til å bygge.

Det fremste resultatet av dette var de store tankskipskontraktene Aker påtok seg utover på 1960-tallet, som kulminerte med supertankerprosjektene på 1970-tallet, der 100 000-tonnere og 200 000-tonnere ble sveiset sammen på Tangen og Stord, slept til Oslo for utrustning, eter hvert med dampturbinmaskiner importert fra andre land, eller lisensprodusert ved Kværner i Oslo, heller enn egenproduserte dieselmotorer, som ikke lenger var store nok.

Samtidig fortsatte spesialskip- og småfartøyproduksjon som trålere og andre fiskefartøyer ved verftene i Trondheim og Bergen og andre av de kystverftene som nå var en del av Aker.

Bare unntaksvis fikk Aker glimre med sine vakre linjeskipstradisjoner, som da de fire siste av de nye hurtigruteskipene i etterkrigstiden ble bestemt bygd ved norske verft. Akers Mek. fikk bygge MS Lofoten (BN 547) og MS Nord-Norge (BN 550) i 1964, mens MS Ragnvald Jarl og MS Kong Olav ble bygd ved de Aker-eide verftene TMV i Trondheim og BMV i Bergen samme år.

Byggingen av oljeinstallasjonene ble i større og større grad utført ved verftene på Tangen og Stord, og ved det nyetablerte Aker Verdal som kom i drift i 1972. Utrusting av de første flyteriggene foregikk imidlertid ved Akers Verft i Pipervika. De store oljeplattformene som ankret opp ved rådhusplassen ble Oslos nye himmelprofil på 1970-tallet, helt i tråd med den nye identitetens Norge og hovedstaden fikk i disse årene som oljenasjon.

Ved Oslo havn var det ikke lenger noe Aker-verft, bare to Nyland-verft, Øst og Vest, som etter at gamle Nyland (Øst) ble lagt ned i 1970 kun omfattet gamle Akers Mek. / Akers Verft, da under det formelle men lite brukte navnet Nyland Vest. Akers Mek. var Akers Mek. Akergruppens hovedkontor var fortsatt ved Akers Mek. Utskilte selskaper som Aker Engineering fra 1977, som fikk betydelige roller i Akergruppens ulike virksomheter særlig i de store oljeutbyggingene, fikk kontorer på Tjuvholmen.

Arbeiderne forsto hvor det bar, og forsøkte å kjempe imot, i alle fall når det kom til prioriteringer av hvem som skulle sies opp, sikring av forrang i andre Aker-selskaper og hindre at andre fra Aker-konsernet kom inn på Nyland på kortere vedlikeholdskontrakter. De organiserte også streik mot oppsigelser så seint som i 1980, da 20 av 30 snekkere og 10 rørleggere ble sagt opp. Men enda flere ble sagt opp eller fant seg andre jobber uten å bli erstattet i løpet av dette året.

Klubben håpet også i det lengste å beholde 80-100 arbeidsplasser i motorfabrikken, som hadde vært et sentralt kompetansemiljø helt siden 1912. I 1981 ble imidlertid også denne delen solgt ut til Horten Verft. Klubben omtalte det som et rent løftebrudd. Med det var det under 100 arbeidere igjen i Vika. Etter sommeren 1981 var det kun 30 arbeidere igjen som arbeidet med reparasjon av containere.

De økonomiske utfordringene på 1970-tallet rammet ikke bare enkeltverft som Nyland Vest, men hele konsernet. Det medførte også endringer i eierskapet i Akergruppen. For at Aker skulle overleve på 1980-tallet måtte garantiene fra Garantiinstituttet for skip og borerigger utløses. I den forbindelse krevde staten oppfinansiering av Aker, som betydde at Fred Olsen måtte selge seg ned fra 1984. Fra 1986 var han ikke lenger i aksjemajoritet, og solgte seg helt ut.

Industribedriften Norcem, som hadde kommet langt heldigere ut av oljeutbyggingene med mange ulike involveringer i alt fra bygging og brønnboring til involvering i Condeep-plattformene, ble største eier i Aker. De to selskapene ble fusjonert til Aker Norcem i 1987. Året etter ble navnet igjen Aker A/S. Innen da, i 1982, var gamle Akers Mek. i Oslo – under navnet Nyland – lagt ned og verftsområdet under utbygging til Aker Brygge.